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2017/07/20 17:09

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

E.部下との話し方も重要(前篇)


部下が失敗すると『鬼の首でも取った』ような言い方をしたり、『自分のフラストレーションを発散する』ような怒り方をしたりする上司がいます。

ケンミレでは一番我慢するのは社長、その次は副社長と、地位が上の人ほど我慢しなければならないというルールを作っています。

上司が気持ち良く話すと、部下は居心地悪く聞くことになり、上司が考えて話すと部下は心地好く聞くことができます。

地位が上の人ほど給料が高く、仕事もでき、権利もたくさん持っています。

地位が低い人は給料が安く、仕事のレベルは低く、権利もあまりありません。

それなのに、権利が多い人が会社で気持ち良く生きられたら『バランス』がとれません。

バランスがとれないものは『時間の経過』で崩壊します。

つまり、上司が気持ち良く働ける会社はバランスが壊れていますので、成長は難しく、崩壊に向けて動いていることになります。

気持ち良くとは『部下の能力と仕事量』を考えずにという意味で、部下が心地良いという意味は『部下に気を遣う』という意味ではなく、言葉で部下のやる気を失わせないという意味です。

部下に『おべっか』を使う上司は、最後は部下のコントロールができなくなって、居場所がなくなってしまいます。


2017/07/19 18:20

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

D.差別化する(前篇)


激動の1990年代にソビエト連邦の崩壊、東ドイツの崩壊、中国の民主化、東欧の民主化が起こりました。

つまり共産主義は生産性が悪いと証明されたわけです。

しかし、民主主義を標榜していても中身は共産主義の日本では、良い仕事をしている人も悪い仕事をしている人も『それほど大きな差』が付きません。

仕事をサボっても労働基準法で守られ、女性がセクハラされたと言えば事実に関係なく男性が負ける日本、

社員募集も差別化できず、色々な世界標準から遅れている日本ですが、それでも『差別はいけないこと』という共通認識が根付いてしまっています。

ケンミレでは、同じことを社員が要求した場合『AさんにはOKを出し、BさんにはNOという』ことが普通に起こります。

それは責任ある自由の問題、結果と努力が均衡するマネージメントを行っているからです。

ケンミレでは社員は頑張れば頑張っただけ権利が生まれ、頑張らない人には権利を認めないというルールが徹底しています。

社員には会社に残る自由、会社を辞める自由は保障され、会社が社員を解雇する自由はない『ぬるま湯』の日本で、生産性を上げる方法は自浄作用が効く環境を作ることです。

それは徹底した成果主義を貫くというメッセージをいつも社員に送り続けることです。

ケンミレでは2年間昇給ゼロだった社員もいれば、1年で8回昇給した社員、半年で給料が倍になった社員もいます。

そして、『昇格・昇給の理由が分からない人は聞きに来て良い』『どうして昇給しないか聞きに来て良い』

『どうして減俸になったのか、どうすれば評価が変わるのかを聞きに来て良い』と表明しています。

公平のためには評価の根拠が公平でなければならず、評価を公平にするためには上司がどこまで部下を知っているか、どこまで部下の変化を掴めるかが重要です。

そして、平等ではなく公平にするためには『この種の情報収集は必須』となります。


2017/07/18 16:34

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

C.上司の特権を生かす(後篇)


アイデアは経験と知識と、そして『情報』から生まれます。

上司が先に話せば、部下はそれを情報として得られ、この情報をそれまでの自分の考えに加えて話すことができるので、部下の方が上司よりも情報が多い分だけ上回ります。

逆に部下の話を全部聞いてから上司が話せば、上司は『自分の能力、自分の立場で得られた情報、そして部下が考えた情報』をミックスして、部下よりもレベルの高い話をすることができ、

部下はその上司を『仕事ができる上司、頭の良い上司』『尊敬に値する上司』と思い、そういう上司の下で働きたいと思ってくれます。

それは、この上司の下で働けば自分がレベルアップできると思うからです。

部下は自分をレベルアップさせてくれる上司を常に求めています。

上司は最初は『できるだけマクロの視点に立ち、マクロの方向で正しい考え方』を言い、その発言で部下の想像力を刺激して、部下の頭の活性化を図ると良いでしょう。

この時、上司の話の内容が自分の思考では出てこないレベルのマクロ思考であると部下が思えば尊敬してくれます。

このためには、色々な部下の色々な考え方を聞いて、そこに自分の考えをプラスして話せば、どの部下よりも良い意見を言うことができます。


部下に何か聞くと「そんなことも知らないの」と馬鹿にされるのではないかと危惧する上司もいると思います。

しかし『部下はいつでも上司が自分をどう思っているか』気にしていますので、上司から質問されたら『馬鹿にする』のではなく『自分をアピールするチャンス』と考えて、熱心に説明したがります。

これは部下に質問すればすぐに分かることです。ただし、恥ずかしいと思って質問すると部下は馬鹿にしますので、正々堂々と質問してください。

多分、自分が想定した方向とは違う反応を部下はすると思います。

ミーティングで先に聞く権利、質問する権利を上司は持っています。

この権利を使って、部下に尊敬される上司になれれば、その部署の生産性は格段に高くなるのです。


2017/07/14 13:55

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

C.上司の特権を生かす(前篇)


「上司の特権とは何ですか、上司の特権を使っていますか」と問われて、明確に答えられる人は意外に少ないです。

上司が特権を使える会社と使えない会社では、長い間に部下の能力は大きく違ってきます。

上司が特権を生かせれば、上司が出すアイデアのレベルがアップし、部下の尊敬を受けることもできます。

部下の尊敬度が上がれば仕事はスムーズに進み、日本の課長の多くを悩ませている神経性胃炎にもならないと思いますから、是非トライしてください。

上司の特権、それは部下に質問する権利です。

剣豪の世界に『後の先』という高等技術がありますが、これは相手が動いたあとの、対応できない瞬間に相手を攻撃するという一番難しい技なのですが、質問するのはこれと同じことです。

質問するだけで『後の先』という極意が会得できるかもしれません。


私は実行するまで変更可能という生き方をしています。

したがって、実行の直前に変更したり、中止したりすることが日常茶飯事です。

ケンミレに入社した社員は『最初にこの洗礼』を受け、どうして良いか分からなくなります。

例えば、私がアドバイスをした通りに仕事をし、そのあとに、「それでは違っている」と私に言われますと、多くの人は「社長が言った通りにしたんですが」と答えます。

これが役員や部長クラスからそう言われますと『怒り』さえ生まれます。

なぜならば、人の言う通りにするのは社員の仕事であり、『誰が言ったとしても、それが会社にとって正しいか』『これを参考にもっと良いことができないか』と考えるのが幹部社員だからです。


話がそれましたが、何事でも『話さなければ相手は分からない』『行動しなければ相手は分からない』のです。

話した時、行った時に初めて、その人は批評される立場に置かれます。

つまり、話すまで、実行するまでが勝負であり、話すまで、実行するまでは『自分の考えを、どのように変えても、誰も知らない』のです。


2017/07/13 14:16

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

B.答を想定して指示を与えて実際の結果を比べる(後篇)


部下の結果が想像通りであれば、『こんな考え方もできる』とか『こんな見方もある』というように、そこから部下の教育が始まります。

部下を教育するためには上司はいつも勉強する必要があります。

自分が部下に指示した内容について、日々、トイレやお風呂や通勤電車や寝る前に次々と思い浮かべ、何か良いアイデアはないかと考えなければなりません。

日々行っていますと、指示内容を自然に暗記しますし、レベルアップによって上書きされますので、自分のレベルも自然にアップします。

そんな面倒臭いことはできない、夜はいつも酒を飲むので自分には無理だと思う人は、マネージメントを放棄して他人のコントロール下に自分を置いた方が人生が楽しくなります。

自分に合うのはどちらかを考えて選択すれば良いと思います。


努力は毎日するのが理想ですが、現実に毎日行える人はほとんどいません。

1週間に1回行った、2回行った、今週は3回行ったというように、週に何回か行えればOKです。

ゼロはゼロですが、何回かでも行えれば、積み重ねで自分を変えることができます。

上司が『感動』するためには、部下の仕事の能力をいつも想定し続ける必要がありますが、毎日1時間も2時間もする必要はありません。

1分か2分行うだけで、自然に部下の全体像が見えてきます。

継続は力なり、です。

想定しなければ感動は生まれませんし、感動が生まれなければ部下に気持ちは伝わりませんし、気持ちが伝わらなければ部下は楽しんで仕事ができません。

楽しんで仕事ができなければ想定以上のアイデアが出てきませんし、仕事がつまらなければ部下は会社を辞めます。

プライベートでも感動は大切ですが、人生の一番長い時間を使っている仕事にこそ感動は大切なのです。


2017/07/12 15:12

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

B.答を想定して指示を与えて実際の結果を比べる(前篇)


部下に指示を与える時には、仕事の結果は『こうなるだろう』と想定しなければなりません。

なぜならば、部下が良い仕事をするための情報とアドバイスを『指示と同時に与え』ないと、部下がより良い仕事ができないからです。

上司がアドバイスを与えないで良い仕事ができるとすれば、その人は部下ではなく同僚か上司です。

一定レベル以上の仕事ができない人が部下なのです。

経験や努力が足りなければ仕事のレベルは低くなります。

この経験と努力が足りない部下に対して、上司が『自分が考えているレベルの仕事を要求』する人は上司失格です。

簡単にできる仕事には価値がありません。

上司とは、考えなければできない仕事を与えるものであり、与えられた『考えなければできない仕事』を部下が面白いと思えるような指示の仕方をしなければなりません。

面白いと思えば自分でいろいろと考えますので『上司が想像した以上の結果』を持ってきます。

想像で指示している段階と、実際に仕事をする段階では経験が違ってくるからです。

仕事をすればするほど『最初に気が付かなかった良いこと』が発見できますので、これを組み込めば最初よりも良い仕事になるからです。

この当然のことができないのが人間だからこそ、想定以上の仕事を部下がすると、今度は上司が感激するのです。

この感激が多い会社は生産性が高い会社ということになります。

より良いことを発見できるような精神状態で部下に仕事をさせることが上司の責任です。

ということは、上司は指示を与える前に『自分でその仕事の全容を想定し、その仕事のキーが何かを探して、部下にアドバイスする』努力をしなければなりません。

更に部下からの『報告・連絡・相談(報・連・相=ほうれんそう)』を聞きながら、上司は想定内容を修正し続け、修正に伴う新しいアドバイスを部下に与える必要があります。

部下からの報告・連絡・相談を受けるときには『この部下であれば、この程度の深さで仕事をしているだろう』と想定して聞く必要があります。

そして、結果が想定以上であれば感動できる上司になることも大切です。

感動は相手に伝わりますので、部下のモチベーションは上司の感動に比例してアップするからです。


2017/07/11 14:20

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

A.コミュニケーションを取る(後篇)


そこでコミュニケーションの目的は何かと言いますと、部下が自分で考えるモチベーションを持たせることです。

自分で考え、面白くなれば、仕事を成功させるために部下は進んで仕事を進めようと考えますし、できるだけ良い仕事をするために色々な情報を取る努力をします。


では、どうすれば、自分から動くような心理状態にできるのかですが、そのキーワードは雑談です。

部下の近くを通る時に「どう?」「何をしてるの?」「あれはどうなった?」と簡単な言葉で問いかけることから始まります。

部下は上司と面と向かって話すことは苦手ですが、何かを考えていて、聞いてほしいと思っている人は意外に多くいます。

しかし、アピールが苦手なので『時間が経つと諦めて』しまい、これが続くと『モチベーション』が下がってしまいます。

雑談のように簡単なフレーズで問い掛けますと、思いがけない良い話が出てきます。

このような社員を増やすと、自然に社員のモチベーションが上がって、考える人が多い会社になります。

作業は『1時間は1時間しか使えません』が、頭を使うのは『1時間が10時間にも100時間』にもなります。

それが生産性の向上であり、そのキーは社員が『体だけではなく、頭を使う』ことです。


話しかけた途端に、社員が堰を切ったように話し始めたという経験を私は何度もしています。

シャイな性格の人でも『他人に認められたい』という気持ちは同じです。認められるために自己主張が大切ですが、自分から動くことは難しいものです。

これを忙しいから仕方がないと言ってしまっては、マネージメントはできません。

マネージメントとは社員の深層心理を動かして、予想外に良い結果を導き出すことです。

上司に真正面から期待感をもって問いかけられると『プレッシャー』を感じ、プレッシャーから逃れることばかり考えて、具体的な仕事に頭が使えません。

しかし、雑談として何も含みを持たせないで接すれば、プレッシャーを感じさせません。
しかも話し掛けることで自分が認められていると思えば、意欲がアップしてもっと仕事をしたいと思うようになり、何より仕事が面白くなります。

このモチベーションアップのマネージメントは、部下をコントロールしようと思わずに、部下が自然に意欲的に動けるようにすることです。

このマインドコントロールを毎日『何かの切っ掛けを使って行う』ことによってモチベーションを上げるというのが、部下マネージメントの基本です。


2017/07/10 15:20

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない(前篇)

部長や課長や係長が抱える3〜15人くらいの部下のマネージメントは、非常に実践的でしかも誰にでもできる方法がたくさんあります。

つまり、マネージメントのなかでも『すぐに実践できて、すぐに結果が出やすい』マネージメントです。

左記を実践するだけで『マネージメント』が実感できると思います。

A.コミュニケーションを取る
B.答を想定して指示を与えて実際の結果を比べる
C.上司の特権を生かす
D.差別化する
E.部下との話し方も重要

A.コミュニケーションを取る
これはマネージメントに関するどんな本にも書いてありますが、問題はコミュニケーションの取り方です。

通常、上司が部下と話をする時には、詰問型、チェック型になったり、ミーティングを定期的に設けて情報の共有化を図る方法を取ります。

しかし、北風と太陽ではありませんが、チェックや詰問からは部下の『意欲』『挑戦』は生まれません。

定期的なミーティングは情報共有の補助としては使えますが、共有した情報の使い方を教えなければ時間の無駄になります。

ミーティングをしても『聞いていなければゼロ』ですし、聞いていても『だから、どうすればよいか』が分からなければ何も生まれないからです。

部下がいつも指示通りに動くならば上司は『言うだけ』で良いので誰にでもできます。

しかし、実際は部下が指示を理解できないケース、故意ではなく精一杯やろうとしても指示に従わないケースは数えきれません。

指示通りにできる部下を持ったとしたら、その上司はとてもラッキーです。

つまり、部下は指示通りにできないことが前提です。

指示通りにできないから上司が必要であり、上司のマネージメントが必要になります。

叱責しただけで次から成功するならば、上司は誰にでもできますが、追及すれば追及するほど『部下は混乱して仕事をできなくなる』ものです。

仕事ができる人は部下から同僚や上司に昇進します。

昇進できない人が部下であり、この昇進できない人のパフォーマンスを上げることがマネージメントです。


2017/07/07 12:52

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◎自己マネージメントと他人マネージメント

マネージメント、それは『目的を達成するための手段』であり目的ではありません。

ですからマネージメントに労力を割いて本来の目的を達成する力が残っていなかったのでは意味がありません。

ということは、マネージメントは『力を入れて行う』ものではなく、空気のように自然になるまでレベルアップして、無意識にできるようにならなければなりません。


自分を動かす場合を『自己マネージメント』、他人を動かす場合を『一般的マネージメント』と言います。

マネージメントはコントロールと言い換えてもよく、自分のマネージメントも他人のマネージメントも基本はマインドコントロールです。
マインドコントロールと聞くと、宗教を連想して『悪いこと』のように感じる人もいると思いますが、マインドコントロールが悪いのではなく、悪い目的を持ったマインドコントロールが悪いのです。


マネージメントが必要なのは、実践するときに『何も考えずに実行すると、どうするべきか分からなくなり、間違った方向に行って挫折する』可能性が高くなるからです。

挫折しないため、持続し続けるためにはマネージメント = マインドコントロールが必要になります。


2017/07/06 14:31

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◎嘘マネージメントと本物マネージメント(後編)

会計士や弁護士と話をしますと、ほとんどの『サムライ=士』は通り一遍のこと以外は話せません。

米国で活躍したこともある会計士を、優秀だと紹介されて経理担当役員に迎えたことがありました。

入社して6カ月したので、そろそろケンミレのことが分かったかと思って、時間を取って彼と数人の経理マンにケンミレ式経営分析の方法を教えたところ、1カ月もしないで「辞任したい」と言ってきました。

理由を聞いたところ、彼は『会計士として事務所を開けば、ほとんどの人は無知なので、自分が間違っていても先生、先生と立ててくれる』が、

ケンミレで森田社長と話をしていると『毎日、自分の無知が示されて、楽しくない人生になってしまっている』『確かにこれまでにない分析手法だけれど、40歳を超えて1から勉強はしたくない』

『会計士事務所を開いて、先生、先生と言われて楽しい人生を送った方が良い』からだ」と言いました。

ここまで簡潔に分析できるのですから、彼が利口なのは確かです。

一人で事務所をしていると病気などもあり、老後が不安でケンミレに入ったようですが、老後までは20年以上もあります。

楽しい道を選んだ方が良いというのは素晴らしい判断であり、私は納得して「そうしたら良い」と言いました。


バブル経済崩壊末期の2000年頃、NHKの番組で1997年に早期退職制度を使って退職した大手企業の人のことを取り上げていました。

部長まで務めた人でしたが、退職して3年後には日給7000円で公民館の掃除をしていました。

そのときのコメントは「すぐに次の仕事が見つかると思って辞めたけど見つからなかった。

いまは7000円でも仕事があって嬉しい」でした。

その番組で別の退職者は「今更遅いが『若い時にもっと勉強していれば良かった』」と言っていました。ただ大企業という傘の下で仕事をしたり、理論的に勉強していたとしても『結果は同じだった』と思います。


どんな業種や会社でも通用する実力を付ける方法は、『実践的に行動を分析してから、自分流に理論化し直す』ことです。

そうすれば他人の理論を自分の理論と実践力に変えていつでも経験を実地に使うことができます。

そして人生の勝ち組に入ることができます。

何をすれば良いのかを常に考えて実行し、実行したことを『いつでも再実行できるように理論化する』のがビジネスマンの理想的な生き方だと思います。


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