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2017/07/11 14:20

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない

A.コミュニケーションを取る(後篇)


そこでコミュニケーションの目的は何かと言いますと、部下が自分で考えるモチベーションを持たせることです。

自分で考え、面白くなれば、仕事を成功させるために部下は進んで仕事を進めようと考えますし、できるだけ良い仕事をするために色々な情報を取る努力をします。


では、どうすれば、自分から動くような心理状態にできるのかですが、そのキーワードは雑談です。

部下の近くを通る時に「どう?」「何をしてるの?」「あれはどうなった?」と簡単な言葉で問いかけることから始まります。

部下は上司と面と向かって話すことは苦手ですが、何かを考えていて、聞いてほしいと思っている人は意外に多くいます。

しかし、アピールが苦手なので『時間が経つと諦めて』しまい、これが続くと『モチベーション』が下がってしまいます。

雑談のように簡単なフレーズで問い掛けますと、思いがけない良い話が出てきます。

このような社員を増やすと、自然に社員のモチベーションが上がって、考える人が多い会社になります。

作業は『1時間は1時間しか使えません』が、頭を使うのは『1時間が10時間にも100時間』にもなります。

それが生産性の向上であり、そのキーは社員が『体だけではなく、頭を使う』ことです。


話しかけた途端に、社員が堰を切ったように話し始めたという経験を私は何度もしています。

シャイな性格の人でも『他人に認められたい』という気持ちは同じです。認められるために自己主張が大切ですが、自分から動くことは難しいものです。

これを忙しいから仕方がないと言ってしまっては、マネージメントはできません。

マネージメントとは社員の深層心理を動かして、予想外に良い結果を導き出すことです。

上司に真正面から期待感をもって問いかけられると『プレッシャー』を感じ、プレッシャーから逃れることばかり考えて、具体的な仕事に頭が使えません。

しかし、雑談として何も含みを持たせないで接すれば、プレッシャーを感じさせません。
しかも話し掛けることで自分が認められていると思えば、意欲がアップしてもっと仕事をしたいと思うようになり、何より仕事が面白くなります。

このモチベーションアップのマネージメントは、部下をコントロールしようと思わずに、部下が自然に意欲的に動けるようにすることです。

このマインドコントロールを毎日『何かの切っ掛けを使って行う』ことによってモチベーションを上げるというのが、部下マネージメントの基本です。


2017/07/10 15:20

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◎上司が気持ちいいと部下が仕事をしない(前篇)

部長や課長や係長が抱える3〜15人くらいの部下のマネージメントは、非常に実践的でしかも誰にでもできる方法がたくさんあります。

つまり、マネージメントのなかでも『すぐに実践できて、すぐに結果が出やすい』マネージメントです。

左記を実践するだけで『マネージメント』が実感できると思います。

A.コミュニケーションを取る
B.答を想定して指示を与えて実際の結果を比べる
C.上司の特権を生かす
D.差別化する
E.部下との話し方も重要

A.コミュニケーションを取る
これはマネージメントに関するどんな本にも書いてありますが、問題はコミュニケーションの取り方です。

通常、上司が部下と話をする時には、詰問型、チェック型になったり、ミーティングを定期的に設けて情報の共有化を図る方法を取ります。

しかし、北風と太陽ではありませんが、チェックや詰問からは部下の『意欲』『挑戦』は生まれません。

定期的なミーティングは情報共有の補助としては使えますが、共有した情報の使い方を教えなければ時間の無駄になります。

ミーティングをしても『聞いていなければゼロ』ですし、聞いていても『だから、どうすればよいか』が分からなければ何も生まれないからです。

部下がいつも指示通りに動くならば上司は『言うだけ』で良いので誰にでもできます。

しかし、実際は部下が指示を理解できないケース、故意ではなく精一杯やろうとしても指示に従わないケースは数えきれません。

指示通りにできる部下を持ったとしたら、その上司はとてもラッキーです。

つまり、部下は指示通りにできないことが前提です。

指示通りにできないから上司が必要であり、上司のマネージメントが必要になります。

叱責しただけで次から成功するならば、上司は誰にでもできますが、追及すれば追及するほど『部下は混乱して仕事をできなくなる』ものです。

仕事ができる人は部下から同僚や上司に昇進します。

昇進できない人が部下であり、この昇進できない人のパフォーマンスを上げることがマネージメントです。


2017/07/07 12:52

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◎自己マネージメントと他人マネージメント

マネージメント、それは『目的を達成するための手段』であり目的ではありません。

ですからマネージメントに労力を割いて本来の目的を達成する力が残っていなかったのでは意味がありません。

ということは、マネージメントは『力を入れて行う』ものではなく、空気のように自然になるまでレベルアップして、無意識にできるようにならなければなりません。


自分を動かす場合を『自己マネージメント』、他人を動かす場合を『一般的マネージメント』と言います。

マネージメントはコントロールと言い換えてもよく、自分のマネージメントも他人のマネージメントも基本はマインドコントロールです。
マインドコントロールと聞くと、宗教を連想して『悪いこと』のように感じる人もいると思いますが、マインドコントロールが悪いのではなく、悪い目的を持ったマインドコントロールが悪いのです。


マネージメントが必要なのは、実践するときに『何も考えずに実行すると、どうするべきか分からなくなり、間違った方向に行って挫折する』可能性が高くなるからです。

挫折しないため、持続し続けるためにはマネージメント = マインドコントロールが必要になります。


2017/07/06 14:31

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◎嘘マネージメントと本物マネージメント(後編)

会計士や弁護士と話をしますと、ほとんどの『サムライ=士』は通り一遍のこと以外は話せません。

米国で活躍したこともある会計士を、優秀だと紹介されて経理担当役員に迎えたことがありました。

入社して6カ月したので、そろそろケンミレのことが分かったかと思って、時間を取って彼と数人の経理マンにケンミレ式経営分析の方法を教えたところ、1カ月もしないで「辞任したい」と言ってきました。

理由を聞いたところ、彼は『会計士として事務所を開けば、ほとんどの人は無知なので、自分が間違っていても先生、先生と立ててくれる』が、

ケンミレで森田社長と話をしていると『毎日、自分の無知が示されて、楽しくない人生になってしまっている』『確かにこれまでにない分析手法だけれど、40歳を超えて1から勉強はしたくない』

『会計士事務所を開いて、先生、先生と言われて楽しい人生を送った方が良い』からだ」と言いました。

ここまで簡潔に分析できるのですから、彼が利口なのは確かです。

一人で事務所をしていると病気などもあり、老後が不安でケンミレに入ったようですが、老後までは20年以上もあります。

楽しい道を選んだ方が良いというのは素晴らしい判断であり、私は納得して「そうしたら良い」と言いました。


バブル経済崩壊末期の2000年頃、NHKの番組で1997年に早期退職制度を使って退職した大手企業の人のことを取り上げていました。

部長まで務めた人でしたが、退職して3年後には日給7000円で公民館の掃除をしていました。

そのときのコメントは「すぐに次の仕事が見つかると思って辞めたけど見つからなかった。

いまは7000円でも仕事があって嬉しい」でした。

その番組で別の退職者は「今更遅いが『若い時にもっと勉強していれば良かった』」と言っていました。ただ大企業という傘の下で仕事をしたり、理論的に勉強していたとしても『結果は同じだった』と思います。


どんな業種や会社でも通用する実力を付ける方法は、『実践的に行動を分析してから、自分流に理論化し直す』ことです。

そうすれば他人の理論を自分の理論と実践力に変えていつでも経験を実地に使うことができます。

そして人生の勝ち組に入ることができます。

何をすれば良いのかを常に考えて実行し、実行したことを『いつでも再実行できるように理論化する』のがビジネスマンの理想的な生き方だと思います。


2017/07/05 14:41

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◎マインドコントロールで能力アップ(前編)

◎嘘マネージメントと本物マネージメント


マネージメントについては色々な本が出ていますが、はっきりと2つに分かれます。

1つはマネージメントを論理的に解説する本、もう1つはマネージメントを実践的に解説する本です。

理論的に解説する本は『楽な解説法』であり、意味は分かるのですが、いざ使おうとしても、具体的なことは書いてないので役に立ちません。

論理的なヒントだけで実践方法が分かるレベルの人間にとって、『論理的に解説している本』はもう必要ありません。

ケンミレにもビジネス書をたくさん読んでいる社員が入社します。

彼らは『課題を見つけること』は非常にうまいのですが、その課題をどう解決するかを『本から教わっていません』ので、最初はみんなから凄いと言われても、徐々にメッキがはげてきますと、口だけで何もできない人という評価に変わり、『いられなくなって、辞める』ことになります。

私は社員に「『論理的に解説しているビジネス書』は読まない方がいい」と言います。

実践経験の少ない人が、他人にアピールするための武器としてビジネス書を使っても、長続きせず『時間の無駄』でしかないからです。

本書もビジネス書ですが、この点を踏まえて、できるだけ実践的な内容にしようと意識しています。


論理的に解説している本に対して実践的に解説している本は『書くのが難しい本』です。なぜなら『経験していないことは書けない』し、たとえ想像で書いても読者が納得してくれないからです。

世界に経営コンサルティング会社はたくさんあります。

コンサルティング会社は私の知っている限りは『経営者に経営のアドバイスをする』のが仕事です。

しかし、よく考えてみますと、コンサルティング会社の社員は経営経験のない人がほとんどです。

つまり、実績はなく、学問として経営を勉強した人が、実践者である経営者に助言をしているというおかしな構図になります。

彼らは『他人が作った分析ソフトを使って分析し、分析結果を本で学んだ知識に当てはめてコンサルティングする』のです。


2017/07/04 14:59

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◎守らなければならないルール・どちらでもよいルール(後編)

後先ではなく、重要性が選択の基準です。

「そうですか、予定が入っていますか、それでは仕方がありませんね」と言われ、その後全く相手にされなくなるかもしれません。

それでもよいと思えば先約を優先すればよく、それは困ると思えば先約をキャンセルするのが、社長としての重要な選択になります。

しかし、多くの人はこの後か先かという基準で選び、重要性の基準では選んでいません。

そして、相手に関係を切られた時に慌てて言い訳をしますが、この時には『言い訳は通らない』かもしれません。

そうなったときに、先約があったから仕方がないと考えて、敗者の仲間入りをするならば問題ありません。

しかし、敗者の仲間入りが嫌であれば、決断する前に決断の先を考えるべきです。


選択する自由があるのと同じで、選択したことによる相手の選択は受け入れなければなりません。

なぜ、繰り返すのかと言いますと、これは経営者にとっては言い訳ができないミスだからです。

『後の祭り』とか『覆水盆に返らず』とか『後悔先に立たず』など、選択に関する色々な諺がありますが、それだけ選択ミスによってひどい目にあっている人が昔からたくさんいたということでもあります。

先約があった時に、その先約をキャンセルして、その人を優先するという行為は『その人を感激』させます。

これは対人関係のキーになります。


私はその点では非常に厳しい対応をします。

色々な人との関係を切ってきましたが、これは『その人の選択』に対する私の選択です。

もちろん、どうして私がその人との関係を切ったのかを相手は知りません。

それは私の選択だからです。

私は先約ということにこだわらず、公私ともに重要性ですべてを選択しています。


選択されないということは、重要性が低いということであり、重要性が低いのは自分の責任です。

私はつねに選択して欲しいので、自分の重要性を上げるために努力しています。

気持ち良く生きることが私の大きな生きる目的の一つだからです。

選択の問題は日本人が一番苦手な問題かもしれません。


ルールは破ってはいけないという発想ではなく、破ったらどうなるかのバランスを考えれば、種類は限られますが『ルールに反しても良い』という発想から『新しい発見に繋がる発想』が出てくるかもしれません。

つまり、ルールは守るものと頭から決め込むのではなく、守るか守らないかを自分自身の判断基準で決めるべきなのです。


・否定することから入り、否定したものに替わる新しいものを考え、否定できないものだけを実際に使う。
・規則優先ではなく、人間として正しいことを優先する。
・ルールは守るものではなく破るもの。
・ルールを破ると顧客は感動する。
・社会の間違い・勘違いのなかに新しい事業がある。
・勝者に必要なものは知恵、邪魔なものは知識。
・失敗は将来の保険。
・自分が選択したあと、他人に選択される。


2017/07/03 16:10

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◎守らなければならないルール・どちらでもよいルール

ルールは守るものという認識がありますが、これは間違いです。

ある時、ケンミレの役員が『他社の役員と約束』したことを私が反故にしました。

その時に役員は「会社は決めたことは守らなければならない」と私に言いました。しかし、この考え方は個人同士ならば正しいのですが、法人間では間違っています。


約束を破るときに会社は確信犯で破ります。

約束を破ったことで相手から絶縁されたとしても、それ以上の成果があるとき、約束を破ったことで民事裁判になり、

賠償金を払う可能性があるときには、そのキャンセルによる賠償金とキャンセルで得られるプラスを比べて、プラス分が非常に大きいならば、賠償金を払うつもりで約束を破っても良いのです。

効果が同じくらいならば、信頼という財産を得るために約束を守った方が得策です。つまり、ビジネスとは『会社にとって善し悪しの計算』なのです。

しかし、プライベートな問題は『損得よりも信頼第一』ですから、仮に損をするとしてもやらなければならないことは何でもやる必要があります。

つまり、プライベートは損得ではなく好き嫌いで判断するものです。

計算できないことで、優秀なビジネスマンほどプライベートは苦手かもしれません。


ルール違反をしてはいけないと言いますが、違反金を払っても良いと思えば、それが道徳に反しない限り確信犯としてルール違反をすることは正解です。

つまり、違反金よりも大きなプラスがルール違反で得られるならば、ルール違反はプライベートでも正しい判断ということになります。


人間は常に選択肢を前にして生きています。

生きることは『選ぶ』ことです。

日本人は『先を考えずに選ぶ』習性がありますが、外国人、特に欧米人は選んだ結果に対しては責任を持って対応することを前提に選んでいます。

日本人は「そんなつもりはなかった」と平気で言いますが、どんなつもりかは相手には全く関係なく、どんな選択をしたかという結果がすべてなのです。

選択をする場合には、その選択の結果、相手がどう出てきても受ける気持ちがなければなりません。

日本人は「先約がある」とよく言います。

しかし約束はあくまで予定です。

ふだんは予定が取れない人で、ケンミレにとって大切な人から突然「会いたい」と言われたら、私は『先約を先延ばしするかキャンセルして、その人に会う』選択をします。


2017/06/30 14:17

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◎会社の規則は破られるためにある(後編)

ある会社の社長の話ですが、会社に税務署が入った時に、経理担当役員から「税務調査が入りましたが、何事もなく無事に終了しました」という報告がありました。

その報告を聞いた社長は「なぜ、何事もなく無事に終わるのだ。無事に終わるということは、すべて税務署の言う通りにしたということであり、あなたが何も智恵を働かせなかったということだ」と言って、その役員を叱責したそうです。


この話をケンミレの監査法人の担当者やある会計士にしたところ「どうして無事に終わったことがいけないのか」と怪訝そうに聞きました。

なぜなら税務調査を無事に終わらせるのが『会計士や担当役員の職責だ』と彼らは思っているからです。

その社長が期待したのは「10項目について、理論武装して税務署に挑戦した結果、全10項目中、2項目でわが社の主張が通りました」というような答だったのです。


法律は矛盾だらけです。

しかし、矛盾がない法律はありませんので、自分のケースが法律が想定したケースなのか、想定外のケースなのかで、法律に対する対し方を変えなければなりません。

つまり、人間の脳は環境に影響されやすいので、すべてを見通した客観的な判断はできませんし、必ず矛盾が出てきます。

つまり、法律とは矛盾と欠陥に満ちたものなのです。

しかし、経理担当役員や監査法人や会計士は『無事に終わらせる』ために、欠陥や矛盾だらけの法律通りに処理しようとします。

それでは会社の資金を無駄に放出することになり、会社に損害を与えます。このようなことは経理だけでなく、どの部署にも発生します。

つまり、多くの部署を持っている会社ほど『挑戦しないことで、失われている数多くの損失』が生じるわけです。


脱税のような法律違反は絶対にいけませんが、あいまいな部分に関して無条件に税務署の言い分に従ってもいけません。

ある税務署出身の税理士から聞いたことで確認は取っていませんが、税務署では税務調査の担当者に、年間でいくら税金を徴求するというノルマを課しており、ノルマの達成が優先しますので、下手をすると払う必要のない税金まで取られてしまう可能性もあるそうです。


2017/06/29 15:02

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◎会社の規則は破られるためにある(前篇)

ケンミレではスタッフに「社内規則は破られるためにある」と言っています。

「誰が考えてもこの場合はルールの方がおかしい、自分ならば『規則通りにされたら納得できない』という問題が発生したときには規則ではなく、正しい流れに従い、規則を破るべきだと思ったら、会社に申請して規則を破るべきである」と言っています。


ある日、会員の奥さんから「夫が先月に亡くなったが、解約手続きが遅れ、来月も会費が発生してしまう。来月分は払わなくても良いようにして欲しい」と電話がありました。

内規では、事務手続きに要する時間から逆算して、毎月15日までに解約の申し出をしなければ翌月の会費がかかることになっていますので、ルール通りなら「申し訳ありませんが来月は払ってください」という答えになります。

その時、ケンミレのスタッフは、その会員の過去のログイン記録を調査し、確かに先々月からアクセスがないことを確認した上で、会社に申請書を出しました。

その申請書は、来月の会費を免除して欲しいという内容の申請書ではなく、「先月亡くなられた会員が今月の会費を払っています。会員の奥さんからは来月の会費を免除してほしいと言ってきていますが、亡くなった人から会費を貰うのはおかしいので、来月分はもちろん既に会社が受け取っている今月分の会費も返却したい」というものでした。

そのスタッフが会員だったら『亡くなっているのに会費を払ったのはおかしい』と思えたから、実情に合わせて規則を破ると提案をすることができたわけです。

法律やルールは人間が作ったもので、欠陥だらけであり、すべてのケースに対応できるようには作られていませんので、最後は人間が人間として対応する必要があります。


2017/06/28 14:32

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◎常識・ルールを破ることが勝者への第一歩

そもそも常識やルールはどうやってできたのでしょうか。

法律は最低限に絞って作られます。

法律を多くすればするほど社会は硬直化し、法律が社会をダメにするからです。

そこで昔から為政者は法律以外に大衆を管理するために『常識・ルール』を作りました。


法律では大衆を管理しきれないことから、為政者・支配者は、人間の良心を利用して『こうしてはいけない』という常識やルールをたくさん作り、他人の目を意識させて国民に守らせるという戦略を採りました。

言い換えますと、常識やルールは支配者が被支配者を操作するために作ったものが多いと思っています。

ですから、常識とかルールというものは支配者側は守らず、被支配者だけが守るものとなります。

昔から私はそう考えていた天の邪鬼でしたから、人から「こうすべきだ」と言われると、反射的に「嫌だ」と言ってしまいます。

私は被支配者層の中でも最低階級に属する人間でしたから。


法律・ルール・常識を作る必要性はもちろんあります。

しかし、問題は『必要性』がどこから来たかということです。

官僚に必要、政治家に必要、税務署に必要、警察に必要、特権階級に必要というように、必要とは『勝ち組にとって必要』という意味です。

たとえば会社の規則は、顧客でも、社会でも、従業員でもなく、会社にとってプラスになるように作られていますし、官僚の規則も政治家の規則も勝者の規則も彼らにとってプラスになるように作られています。


ある一流のレストランに行った時、たまたま喫煙が満席でした。

その時、総支配人が禁煙席に案内して、灰皿を持ってきて、この席を今だけ喫煙席にすると私に言いました。

私はヘビースモーカーでしたので吸ってしまったのですが、その瞬間、回りから避難の目の嵐がきました。

ここで注目することは、ルールよりも上得意の私を優先したので、社内で決めたルールを彼は破ったということです。

これに対して私は煙草を吸ったのですが、他人の目を見て、新しく決めたルール通りであっても、ルールを守らず煙草を消したということです。

これは両方ともルールを破る時に『一定の理論武装を行って破った』ということです。


また昔、ある会社に行って頼みごとをしますと、相手は「弊社の内規でできないことになっています」と答えました。

私は「内規は会社の規則です。私は社員ではないのであなたの会社の内規を守る必要はありませんよ」と言いました。

社会的に通らないことを『内規という社内規則』で、平気で押しつける会社がありますが、社内規定は受け入れるか受け入れないかを適用された人が決めれば良いものだと私は思っています。

結果的には『内規』は顧客に対する拘束性がありませんので、担当者は、「内規では駄目ですが」と言いながら私の主張を受け入れました。


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